O ambiente organizacional sempre foi impelido a se adaptar a mudanças do ambiente externo. Na era da produção em massa, o foco se voltou para dentro das fábricas e redução dos custos de produção. Na era posterior, do marketing em massa, foi a vez das empresas buscarem a diferenciação de produtos e olharem para o mercado externo.
Em meados da década de 1950, uma terceira era acelerou processos empresariais e grandes saltos estimulados pelas novas tecnologias que emergiam globalmente. Com o avanço da era digital depois dos anos 1990, e mais recentemente com o ESG, a turbulência e a incerteza só aumentaram.
Essa evolução fez com que as empresas mudassem a maneira de tomar as decisões, levando cada vez mais em conta a instabilidade e o grau de incerteza crescente. Em um ambiente volátil, complexo e ambíguo que gera incertezas, quanto mais inesperadas e intensas forem, mais difícil será para as empresas responderem efetivamente.
O grau da incerteza do ambiente externo relaciona-se a fatores como intensidade da mudança não prevista, sua periodicidade, sua duração e seu grau de previsibilidade. Prevenir-se contra todas essas possibilidades pode ser muito oneroso para a companhia. Portanto, o desafio estratégico é definir o quanto uma organização deve preparar-se para lidar com a incerteza.
No artigo “Strategy Under Uncertainty” (1997), os autores Courtney, Kirkland e Viguerie traçam 4 níveis em ambientes incertos e projetam respectivas ações. Se o nível de incerteza aponta para um 1) futuro relativamente claro , os executivos podem elaborar uma única previsão para o desenvolvimento da estratégia.
Se o nível de incerteza aumentar, o futuro pode ser descrito como 2) cenários alternativos . Nesse caso, as análises não conseguem identificar o que ocorrerá, embora seja possível trabalhar com probabilidades. No nível 3) espectro de futuros alternativos , algumas variáveis-chave são escolhidas para delimitar a construção da estratégia.
No nível 4) ambiguidade , é onde o ambiente destoa dos demais devido a múltiplas dimensões da incerteza. Ao contrário de um espectro de futuros alternativos, não é possível escolher as variáveis principais para se projetar o futuro. Essas situações são raras, transitórias e tendem a migrar para um dos níveis anteriores.
Para uma empresa desenhar cenários para o futuro, algumas reflexões são fundamentais. Qual é a perspectiva de longevidade para o negócio atual? Os fatores externos de longo prazo foram cobertos adequadamente? Os pressupostos ou os sinais fracos foram identificados? Quais são os tipos de ameaças que poderão surgir no futuro? As competências e os recursos para os negócios futuros foram identificados?
Diante dos cenários estratégicos, a governança deve entender corretamente o contexto projetado para o futuro, aprovar a escolha da direção futura, que contemple a sustentabilidade do modelo atual e dos novos caminhos para negócios futuros, além de questionar, testar e acompanhar as hipóteses apresentadas para o cenário futuro.
