O momento atual tem elementos comuns nos conselhos em que atuo e que foram priorizados na crise da covid-19. Este artigo detalha alguns deles.
Equilíbrio . Oferecer o equilíbrio que a família, os gestores e os acionistas geralmente não têm quando ocorre algo grave, fora do previsto, agudo, como se apresentaram, nos últimos pouco mais de dois anos, as crises sanitária e econômica desencadeadas pela pandemia.
Ceticismo crítico – cenário worst case . Ganha espaço a visão de ceticismo crítico para se trabalhar com os piores cenários possíveis, incitando gestores e acionistas a tomar decisões em torno de um plano contingencial de cenário estressado.
Fluxo de caixa como prioridade . Se a empresa tem uma lista com 20 itens de maior relevância para sua atuação, o fluxo de caixa deve estar da 1ª até a 15ª posição: ou seja, é prioridade máxima. Depois vem a diminuição de custos, com reavaliação do quadro de pessoas e de fornecedores. As empresas, vale ressaltar, quebram por falta de caixa e não por qualquer outra razão. É evidente, que existe a responsabilidade quanto aos empregos, o que exige das empresas ações que possam fazer a diferença depois de atenuada a crise.
Mapa de riscos . Revisar em detalhes o mapa de riscos da empresa, adicionando dimensões e métricas não usadas antes da pandemia.
Diminuição de custos . Suspensão de contratos, redução de custos de fato, avaliação de estruturas: a diminuição de custos tem várias dimensões, incluindo o desligamento de pessoas que atuam em áreas não prioritárias (alguns exemplos são pós-venda, pós-trading, marketing institucional, administração de CRM) e cuidado redobrado para a identificação das áreas essenciais (indispensáveis num modo sobrevivência da empresa). Importante, ainda, atentar para a reorganização desses quadros depois de amenizada a crise.
Matriz de decisão, conselho e acionistas . Diante de uma crise aguda, a matriz de decisão — conceito que traduz como a empresa toma decisões, abarcando gestores, conselheiros e acionistas — precisa ser imediatamente ratificada, quando não revista. É imperioso que exista alguém dentro do conselho (ou mesmo um profissional externo) capaz de trabalhar essa matriz para discutir como as decisões devem ser tomadas em momentos de crise. Em dias normais, de calmaria, alcançar decisões por consenso, à luz de um processo mais “parlamentarista”, é absolutamente plausível. À medida que uma crise vai se instalando, no entanto, e sem fugir aos preceitos democráticos e republicanos, contar com uma liderança mais assertiva que decida, que tome riscos e todos sigam sem contestação mostra-se o mais adequado. Numa analogia aeronáutica, é como se numa forte turbulência duas ou três pessoas estivessem mexendo no manche de uma aeronave e tomando decisões ao mesmo tempo, sendo que o mais adequado, evidentemente, seria existir um comando único — esse comandante pode até ouvir sugestões dos colegas, mas deve tomar as decisões e assumir as ações de controle da aeronave. Assim também deve ser no caso das empresas submetidas a uma crise aguda e inesperada.
Visão de oportunidade . Trata-se de olhar atentamente o próprio negócio, mas não para o que precisa ser retomado ou para o que foi feito até então (“quando as coisas voltarem a ser como antes vamos voltar ao estágio anterior”) : é uma perspectiva que tenta aproveitar todas as oportunidades que surgem em momentos de crise para transformar a empresa em algo que ela nunca foi. A ideia, aqui, é inovar e mudar para perpetuar o negócio.
